No te pierdas la conversación entre Marcel Planellas, profesor en el Departamento de Dirección General y Estrategia, de Esade Business & Law School, y el chef Ferran Adrià, presidente de elBullifoundation, sobre cómo ayudar a los directivos y empresarios que se enfrentan a la necesidad de innovar para impulsar la transformación de sus organizaciones.
-Pensamos que la gestión de la innovación es un reto para las empresas del siglo XXI, pero está pendiente ver qué tipo de herramientas se necesitan para ello.
ElBullirestaurant ha sido un ejemplo de innovación que hemos estudiado. Ferran, ¿cuáles son los retos o los aspectos que tú destacarías de ElBullirestaurant en su proceso de innovación?
–Primero fue un modelo de negocio en que el restaurante no era el negocio, sino que teníamos una empresa de consultoría. Lo que hubo allí fue un equipo creativo: tres personas increíbles, durante 18 años, lo cual no es fácil, y uno de los motivos del éxito fue la admiración mutua que nos teníamos, y disponer de más tiempo y más dinero que los demás para poder invertir.
-Trabajasteis y construisteis un sistema de innovación. De hecho, este equipo trabajaba seis meses en el taller para generar innovaciones y otros seis meses en el restaurante para…
–…para probar las innovaciones. Sí, durante seis meses hacíamos elaboraciones intermedias, porque en un restaurante hay las creaciones intermedias, las elaboraciones que se degustan, y la estructura de estas elaboraciones, que puede ser carta o menú. Entonces, tú puedes crear en estos tres campos. Y en el taller hacíamos lo primero: elaboraciones intermedias, y después construíamos estas frases con estas palabras…
-Pero, claro, el objetivo de la innovación era muy ambicioso, porque renovabais el 100% del menú cada temporada.
-Sí, esto se inició sin una estrategia definida y progresivamente la fuimos incorporando… y jugábamos en la Champions League. Claro, cada año teníamos que cambiarlo todo y esto es una locura. Cuando se lo planteas a cualquiera, te dice: ‘¿Usted tiene que cambiarlo todo cada año? ¿Está loco o qué?’. Pero si ahora estamos hablando de ello es porque ElBulli hizo algo diferente y especial y lo que tenía que haber pasado seguramente hace sesenta años nosotros lo condensamos en veinte.
-Abrir caminos, porque las expectativas de los comensales y de la crítica especializada eran que cada año iban para ver una novedad absoluta.
-Sí, y que fuera diferente a la del año anterior, desde el plano conceptual. Bueno, lo hicimos. Y ahora aun nos preguntamos por qué. Y tu libro, El libro rojo de la innovación, va un poco por ahí. Seguimos analizando qué es lo que pasó allá para que un pequeño lugar consiga tanto.
AUDITORÍA DE LA INNOVACIÓN
-Centrándonos, pues, en el tema de la auditoría, de la innovación, vosotros cada año os auditabais, veíais qué habíais hecho que fuese nuevo, mirabais que hubiese nuevos caminos, luego lo registrabais, lo publicabais en un libro, se hacía público, y me comentabas que esto era una autoexigencia, en el sentido de ver qué era lo realmente nuevo que pudiera colocarse en el catálogo de ElBulli.
–Claro. Todo esto servía para ver, para comparar con el año anterior, para no copiarnos y ver de verdad lo que habíamos hecho nuevo. Entonces, cuando hacíamos este análisis, esta auditoría, había años que estábamos muy contentos y había años que decíamos: “¡Ostras!”
-No hemos sido tan creativos.
–No para el nivel del cliente. El nivel del cliente era otro nivel…
-Entonces, vuestra experiencia con esta herramienta de la auditoría de la innovación, ¿crees que podría ser de utilidad para empresas y organizaciones de otro sector?
–La auditoría empieza para obtener un buen archivo, donde tenerlo todo catalogado. Lo increíble es que no haya auditorías, aunque alguna hay: tampoco vamos a decir que no hay ninguna, pero son poquísimas. Yo he encontrado pocas empresas que tengan una auditoría de innovación. Todo el mundo habla de innovación, y resulta que nadie controla el nivel de innovación que está teniendo. Se tiende mucho al aire…
-En cambio, comentábamos que, en el futuro, será importante que las empresas, además de explotar su negocio actual, la gestión del día a día, sepan también detectar nuevas oportunidades, tener una actitud innovadora, adaptarse al cambio.
–Llevamos innovando millones de años, dos millones y medio de años, pero parece que la innovación es de ahora… Aunque también es verdad que esta innovación de tanto nivel no resulta fácil. Por ello, creo que lo importante es la actitud innovadora, es decir, que la gente esté abierta al cambio. Cuando dices: “Oye, vamos a cambiar esto”, y lo cambiamos, en vez de decir: “Uy, eso no, es muy complicado; yo no lo puedo hacer y tal.” Creo que es importante que esta actitud al cambio esté en el ADN de tu empresa.
-Además, el cambio puede ser en el producto, pero también puede ser en cualquier otra parte de la empresa, en el modelo de negocio, en las compras, en el servicio, en la distribución, etcétera.
–O en la producción.
-También. La auditoría abría la parte de diagnóstico, pero luego también la parte proactiva de los objetivos, y aquí quizás lo importante es que hay gente que piensa que se innova o no se innova y, en cambio, hay diferentes niveles de innovación que varían según la empresa. Puede ser útil determinar en qué niveles quieres ser innovador.
–Bueno, si empezamos por abajo, sería la copia…
-… la copia o la versión.
–Y poder ser honestos en esto. Yo creo que una copia honesta es una manera fantástica de innovar. Después viene la adaptación de modelos de éxito, donde ya te cuestionas algunas cosas; la innovación incremental, que es un nivel superior, la innovación disruptiva y la innovación radical. Pero yo creo que a mí me gusta mucho la adaptación de modelos de éxito y creo que el 99% de las pymes lo que tienen que hacer es adaptar modelos que ya han tenido éxito, pero reflexionando para que sea una cosa viva. La copia no es algo vivo: la organización copia y ya está. La adaptación de modelos de éxito se cuestiona por qué han tenido éxito: yo puedo cambiar esta cosita…, y esto hace que haya este espíritu y esta actitud innovadores.
-Nosotros estamos también aquí en Esade, en una escuela de negocios donde formamos a jóvenes en el BBA y a profesionales en el MBA. Seguro que, a lo largo de su carrera profesional, se van a encontrar con situaciones y hasta con profesiones que acaso aún no existan, pero seguro que van a tener el reto de confrontarse con situaciones de cambio y tendrán que liderar procesos de innovación, y yo creo que el hecho de estar abiertos al cambio será algo…
-Cuando estás en una actividad económica, debes preguntarte cuál es. Porque, pensando en la peluquería, por ejemplo, cuando te cortas el pelo… también hay innovación, pero será diferente. Esto no te lo hacen por internet…
-No, es presencial.
-Entonces, has de tener claro qué significa: que después no podrás vender o tener una web para que te gestione todo el tema de los clientes, etc. Así pues, creo que es importante saber a qué te dedicas, comprender bien cuál es tu actividad.
-Sin duda.
–Si estás en la banca, estás en la banca; si estás en una peluquería, estás una peluquería. ¿Cuál es mi actividad económica? Muchas veces, la sinergia hace que no sepas muy bien dónde estás.
-Que no te lo cuestiones, ¿verdad? Y, sin duda, difícilmente innovarás si no tienes este conocimiento. Pero se ha creado también una falsa imagen de que puedes innovar sin conocer, y yo creo que conocer bien es lo que luego te permite innovar.
–Primero, porque hay que conocer lo que ya existe. Si yo dijera que voy a innovar con un periódico digital, pues ya existen. Entonces, debemos tener un conocimiento de nuestra actividad económica y, hoy en día, internet te permite estar “al loro” de todo lo que sucede. Es muy importante, pues, saber qué está pasando y, después, la formación continua: tienes que estar aprendiendo continuamente.
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