Ivan Bofarull, el director general de innovación de ESADE, donde también enseña y diseña programas de innovación disruptivos para clientes corporativos, reflexiona en este artículo sobre «uno de los factores impulsores menos valorados de la innovación».
En los últimos años, numerosas empresas y organizaciones han logrado abordar el diseño de posibles escenarios futuros. A medida que la inteligencia artificial (IA) y otras tecnologías exponenciales resultan más baratas y accesibles, es más fácil combinarlas y compaginarlas, lo cual amplía el número de escenarios a que es posible enfrentarse.
Es el caso, por ejemplo, de la IA generativa, en que los algoritmos de aprendizaje automático crean nuevos contenidos con objetivos específicos, a partir de archivos de texto, de audio o de vídeo ya existentes. Me gusta decir que vivimos cada vez más en un mundo de opcionalidad infinita. Sin duda, crear opciones es un ejercicio que las empresas deben llevar a cabo. La alternativa puede ser, sencillamente, perderse la siguiente disrupción, que puede darse en un punto ciego, “a la vuelta de la esquina” de nuestra empresa (como diría Rita McGrath, profesora de Columbia).
Personalmente, me gusta pedir a los comités ejecutivos de las empresas que lleven a cabo un ejercicio que les ayude a generar opciones que vayan más allá de lo que ya han probado o de la información basada en datos, y que les introduzca en el ámbito de las posibilidades estratégicas. Tiene mucho sentido proceder de este modo: toda disrupción se basa en una apuesta asimétrica, fundamentada en la creencia de que un posible escenario es muy probable, aunque nadie más se lo crea.
Pero es igualmente importante para las empresas que sean conscientes de que toda opcionalidad, tal como ocurre en las finanzas, tiene fecha de caducidad. Nuestras opciones estratégicas no duran para siempre, en una suerte de “parálisis por análisis”. Como empresa, debemos centrarnos en unas opciones concretas, que, por naturaleza, supondrán algunos trade-offs que nuestro equipo directivo tiene que poder asumir. La cuestión no es cómo elegir la opción correcta, sino minimizar el coste del fracaso en caso de que elijamos la opción incorrecta.
Esta es la razón que explica por qué es esencial diseñar un sistema operativo (cultura) que promueva la experimentación sistemática, para pasar de la opcionalidad a la elección. Si tenemos miedo al fracaso, incurriremos en costes hundidos, ya que nadie decidirá abandonar una iniciativa estratégica aun cuando sea claramente un fracaso y consuma excesivos recursos en la dirección equivocada.
Experimentando en breves intervalos, hemos de ser capaces de identificar qué opciones estratégicas suman con el paso del tiempo y qué opciones no superan la prueba de pasar de la mera posibilidad a una alta probabilidad. En otras palabras, cuando tomamos más decisiones, con mayor frecuencia, nos equivocaremos más a menudo, pero también acertaremos más a menudo, aumentando la probabilidad de que logremos un resultado de magnitud extraordinaria.
Uno de los factores impulsores menos valorados de la innovación es la cantidad de veces que lo intentamos. Solo disparando centenares de fotos lograremos obtener una imagen que concite una mayor cantidad de atención y de éxito no lineal.
Resumiendo, para transitar de la opcionalidad a la elección, hemos de utilizar un marco mental de “mejoras 10X”, para generar posibilidades estratégicas que vayan más allá de nuestro core business actual y, a continuación, adoptar un enfoque del 10% al experimentar, para mitigar los riesgos más relevantes que conllevan cada una de las decisiones estratégicas. Para innovar en un mundo en que la tecnología es cada vez más accesible y abundante, la nueva escasez es la ejecución. Y, para ejecutar, tendremos que pasar de las opciones a las decisiones.
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